在格力電器（000651.SH）財報中，關(guān)于“空調(diào)之王”的描述，是這樣的：

(資料圖)

”格力電器拿下2022年度中央空調(diào)市場規(guī)模行業(yè)第一，連續(xù)十一年保持市場份額領(lǐng)先。在多聯(lián)機市場中，以超過20%的占有率遙遙領(lǐng)先；在單元機中，以35.6%的占有率一馬當先。”

但是，市場卻有不同觀點。

2022年，美的集團（000333.SZ）來自“空調(diào)”的銷售收入為1506億元，高于格力電器。五年前，格力電器喊出了由“空調(diào)龍頭”轉(zhuǎn)型“家電龍頭”的口號，但遺憾的是，如今五年時間過去，格力還是靠空調(diào)業(yè)務(wù)支撐，小家電和機器人業(yè)務(wù)難堪大任。

最尷尬的是，格力的“空調(diào)之王”頭銜被美的搶走了！

為什么格力就輸了呢？

有人說，是因為“好空調(diào)、格力造”的標簽太根深蒂固。但是，從2013年開始，以進軍智能裝備和小家電為標志，格力已經(jīng)向包括空調(diào)、生活電器在內(nèi)的家用消費品轉(zhuǎn)型，尋求多元化發(fā)展。

按道理說，背靠格力強大的品牌美譽度和研發(fā)實力，以及遍布全國各地的渠道網(wǎng)絡(luò)，留給格力轉(zhuǎn)型的時間是足夠的。但是，從結(jié)果看，格力的轉(zhuǎn)型沒有達到預(yù)期。

唯一的解釋是，格力在戰(zhàn)略層面并沒犯錯，只是在執(zhí)行層面沒能夠?qū)⑿聵I(yè)務(wù)做起來！

也有人說，格力電器業(yè)績的下滑跟宏觀環(huán)境，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)陷入衰退有關(guān)。但是，從2018年到2022年，美的空調(diào)增長了37.7%，海爾空調(diào)增長了26.1%。顯然，這種解釋很難具有說服力。

那么，到底是什么原因呢？

大家不妨看這個數(shù)據(jù)。

可以看到，2018年到2022年，海爾智家（600690.SH）空調(diào)的毛利率由31.72%下降至28.61%；美的集團更猛，由30.63%下降至22.84%。但是，格力電器的毛利率雖然有所下滑，但保持在30%以上。

對此，有的人認為是因為格力的產(chǎn)品夠硬，所以理應(yīng)獲得更多品牌溢價。但是，從結(jié)果來看，美的和海爾的降價策略搶走了原本很多屬于格力的訂單。

這背后又到底是怎樣的邏輯？

盡管格力一再表示“掌握核心科技”、“研發(fā)費用要多少給多少、不設(shè)上限”，但本質(zhì)上說，家電行業(yè)是品牌驅(qū)動，營銷費用的重要性某種程度上遠大于研發(fā)費用。簡單一點說，就是空調(diào)的產(chǎn)品差異性在縮小，各頭部品牌之間相差不大。

還有就是格力在營銷上犯的錯誤。

在營銷上，格力選擇跟董明珠深度捆綁，表面上看，此舉為格力節(jié)省了不少的營銷費用，但事實證明，隨著董明珠“網(wǎng)紅企業(yè)家”熱度的下滑，尤其是隨著負面事件越來越多，對品牌的傷害越來越大。一句話，過去五年甚至是十年時間，格力的口碑在不斷被消耗，反過來美的和海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，實現(xiàn)品牌向上。

一句話，格力電器靠品質(zhì)和服務(wù)建立起的品牌優(yōu)勢，已經(jīng)不斷淡化。

除此之外，格力的渠道變革沒有取得預(yù)期效果。

2018年，格力開始渠道變革，希望通過打破傳統(tǒng)的專賣店模式，將3萬家線下專賣店跟線上“格力董明珠店”打通，并且開始全國巡回直播活動，打造直播時代下線上和線下的新零售模式。

遺憾的是，“格力董明珠店”并沒能夠成為新的流量入口。而且，巡回直播也不具有持續(xù)性，苦心鍛造的直播帶貨也沒有太多起色。

最后，做個簡單總結(jié)：

第一，產(chǎn)品層面，頭部品牌之間產(chǎn)品差異化越來越小，導(dǎo)致消費者不愿為空調(diào)支付品牌溢價；

第二，品牌層面，格力跟董明珠深度捆綁，導(dǎo)致口碑分化愈加嚴重，品牌形象不升反降；

第三，多元化方面，格力堅持走品質(zhì)路線，導(dǎo)致小家電性價比不夠，且所謂品質(zhì)并沒能夠獲得消費者認可；第四，渠道方面，主打直播的新零售模式?jīng)]能夠做起來，自建流量入口并沒有達到應(yīng)有預(yù)期。

或許，這一切，從格力當初堅持造手機、堅持跨界新能源就已經(jīng)注定；或許，這一切，從喊出6000億元銷售目標、推出充滿爭議的股權(quán)激勵方案就已經(jīng)注定。

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